Magyar realitások a délkelet-ázsiai külpiacokon

A magyar piac kis mérete és az Európában állandósulni látszó válság miatt több hazai vállalat gondolkozik el, vagy tevőlegesen vág bele a külpiaci terjeszkedésbe az öreg kontinensen kívüli országokban. Sokszor azonban abba hibába esnek, hogy rövidtávon remélnek anyagilag is mérhető sikereket, pedig a külpiacra lépés egy hosszú távú stratégiai folyamat, amely időt, pénzt és pontos tervezést igényel. Az MTA KRTK Világgazdasági Intézetében (MTA Közgazdaság- és Regionális Tudományi Kutatóközpont Világgazdasági Intézet) hétfőn elhangzott, saját közvetlen tapasztalatokon alapuló előadás is ezt a témát járta körbe, délkelet-ázsiai környezetre vetítve.

A hétfői előadáson a magyar vállalkozások külgazdasági tevékenységét Vietnam példáján keresztül mutatta be több nézőpontból Monori Gábor, a MTA KRTK VGI tudományos munkatársa, aki több évet töltött a délkelet-ázsiai régióban.

Vietnam – az egyik lehetséges célpiacunk Délkelet-Ázsiában

Monori Gábor előadása elején leszögezte, hogy Vietnamban, s így a térségben is homogén egészként tekintenek Európára, általános jólétet feltételezve annak minden szegletéről, s el is várják, hogy az üzleti életben is európaiként viselkedjenek az európai üzletemberek. Emellett azonban természetesen tisztában kell lenni a helyi folyamatokkal, de nem minden esetben, illetve szituációban érdemes alkalmazni azokat.

A távol-keleti országban nem egységes az üzleti kultúra, legalább két-három részre osztható az ország ebből a szempontból, erre is érdemes felkészülni nemcsak az új belépőknek, hanem azon cégeknek is, akik már más délkelet-ázsiai országban szereztek üzleti tapasztalatokat.

Monori szerint a magyar vállalkozások még nem tartanak ott, hogy módszeres menedzsment-továbbképzéseket vegyenek igénybe, amelyek viszont erősíthetnék az olyan funkciókat és tulajdonságokat egy szervezetben, mint a szakértelem, az elkötelezettség, a mobilitás, a motiválás és a megfelelő mentalitás.

A külpiacra lépést megelőzően tisztában kell lenni például olyan tulajdonságokkal, hogy milyen az adott menedzsmentstruktúra változáskezelő képessége (például amennyiben adott folyamat nem működik a külpiacon, hogyan tudnak arra gyorsan reagálni). A magyar vállalatoknak általában nincs üzletfejlesztési részlegük, főként kereskedelmi igazgatók utaznak külföldre, akik sokszor nem rendelkeznek extra költségvetéssel a külpiaci feladatokra. Délkelet-Ázsia pedig éppen az a régió, ahol a bizalom kiépülésének egyik alapja az, hogy a helyi fél lássa és tapasztalja, hogy van elegendő anyagi forrás az adott vállalkozás előtt. Az üzleti bizalom kiépítésében fontos szerepe van még a délkelet-ázsiai kultúrában annak, hogy a tárgyalópartnerek személye változatlan maradjon, ehhez sokszor a vállalkozás alapítóinak le kell mondaniuk a „kézi irányításról”. Ugyancsak fontos, hogy az adott terméknek legyen referenciája, és például ne egy fejlesztésre szoruló terméket kívánjunk olyan piacra vinni, ahol még nem ismernek minket.

Befektetési kultúránkra nem az jellemző, hogy a magyar vállalkozás valamilyen gyártást szeretne létrehozni adott külpiacon, vagy egy ottani terméket megvásárolni, és azt továbbfejleszteni, tehát valamilyen késznek tűnő termékkel kíván piacra lépni. Egy idő után rendszerint kiderül, hogy a külpiacra lépés kezdetén a cégek nem teszik egyértelművé, hogy  kész termék értékesítését vagy forrásbevonást termékfejlesztéshez tűz ki célul. Több esetben külpiaci motiváció kapcsán gyakorlatilag tőkemenekítésről vagy pótlólagos forrásbevonásról lehet beszélni jelenleg.

A folyamat azért is hosszú, mert ennyi idő kell a szükséges bizalom kiépítéséhez, illetve, hogy eladhatóvá váljon a „Made in Hungary” címke (branding-tevékenység). A legnagyobb magyar siker Vietnamban például még mindig a Richter Gedeon hosszú évtizedek óta tartó tevékenysége a helyi gyógyszeriparban. A rendszerváltás előtt magyar textilipari cégek működtek az országban, de ezek jelentősége elveszett napjainkra. Jelenleg a legnagyobb lehetőség a magyar vállalkozások számára Vietnamban az infokommunikációs technológiai ágazatban vannak.

A magyar gazdaság hatóköre nem ér el a Távol-Keletig, egyrészt mert túl távoli a piac, másrészt pedig azért mert a cégek nem tudják megteremteni a piac meghódításához szükséges infrastruktúrát, a hiányzó képességek azonban megszerezhetőek, akár többféle módon – derült ki Monori előadásából. A magyar gazdaság egyik előnye éppen a nyitottsága: beszállítói funkciója a multinacionális cégek irányába. Továbbá érdemes megvizsgálni, hogy saját régiónkban külpiaci versenytársaink közül kik próbálkoznak adott piacon, ugyanis hasonló problémákkal küzdhetnek, mint mi, így akár egységben is felléphetünk. Érdemes figyelni (és akár másolni), hogy a nyugat-európai vállalatok milyen módszerekkel közelítik meg az adott külpiacot.

Ugyancsak hasznos lehet multinacionális kapcsolatokat felhasználva indirekt módon, például beszállítóként megjelenni adott piacon. Erre jó példa egy nemrég vietnami piacra lépett mobiltelefon-gyártó világvállalat esete. A cég kapacitásnövelés érdekében Vietnamban építette fel legújabb gyártóegységét. Azonban az Európából Vietnamba „vezényelt” menedzserek azzal a problémával szembesültek, hogy nincsen meg feltétlenül a megszokott helyi beszállítói apparátus. Ezt a lehetőséget kihasználhatták volna akár korábbi magyar beszállítók is, amennyiben követik az adott multinacionális céget Vietnamba, ott helyi vállalkozást alapítva, s ezzel megszerezve az első referenciát a helyi piacon. Ez hosszabb folyamat, azonban perspektívikusabb így külpiacra lépni, mintha helyi partnereket kellene felkutatni.

Hazai oldalon is lehetne még erősíteni, például hiányzik az együttműködési készség a hazai gazdasági szereplők között, sőt egyes entitások olykor egymás ellen is hatnak. A vállalkozások oldaláról pedig fontos, hogy külpiaci motivációjuk helyes legyen, piaci önértékelésük pedig reális. Vízió, stratégia nélkül pedig egyáltalán nem szabad gondolkodni, ugyanis mint a fentiek is mutatják, a külpiacra lépés egy hosszú távú stratégiai folyamat, amely időt, pénzt és pontos tervezést igényel.